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一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人；而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。

这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以最后我爱游戏想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。

在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：

● 业务能力；

● 商业感觉；

● 管理能力；

● 治理能力；

● 战略能力和经营能力。

业务能力

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成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。

● 刘强东是从租柜台卖光盘起家的；

● 周鸿祎自己就是天才产品经理；

● 李彦宏打工时是搜索引擎公司的资深工程师；

● 马化腾第一份工作在做寻呼机的润迅通讯当编程工程师；

● 马云虽然工作职业是英语老师，但贸易倒爷更做的如鱼得水；

● 雷军虽然不是手机行业出身，但学习能力超强，早就成为手机行业的专家了。

拿 JD 举例，在年销售额 100 亿之前，至少 70% 的业务，如果刘强东自己做都能做的比一般员工好，所以他爱游戏官网做的业务判断都是靠谱的，是不折腾公司和团队的；制定的标准和目标也都是合理的，是大家只要努努力就能实现的。

实际上 JD 的创业过程中犯的错是很少的，遇到问题解决问题，但是不走弯路不做无用功。

而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。

跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。

商业感觉

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商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。

而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策，比如阿里做淘宝和京东做 211 皆是如此。

而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。

管理能力和治理能力

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管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本；

而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。

简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。

而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

战略能力

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为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。

战略不是我要做什么（那是愿景），而是我判断我能不能做？现在不能的话什么时候什么情况下能做？如果现在能做那具体要怎么做分几步做？

商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。

所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单的判断做了有什么好处能得到什么，那各路知乎键盘侠和定位学叫兽们都能做战略了。

这也是为什么知乎上和科技媒体上，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。

经营能力

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之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。

拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。

回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指标的要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的风险控制，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。

有些企业明明收入和利润不错（业务能力的体现），却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。

在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板；

而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。

上面说的这六个能力，都做的很好的创业者不是没有，比如我前老板刘强东先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但对于绝大部分创业者，在还没有成为成熟企业家之前，不苛求同时具备这六个能力，但至少要具备一半以上，剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。

下面送给各位创始人几个良（苦）药（口）小锦囊：

1. 非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市（花）场（钱），再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。

但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到 30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性；

而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。

2. 创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。

我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试；

一旦做了就要 ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推？

3. 创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你爱游戏体育有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。

真正模式创新是在道这个层面，是你开创了新的商业模式，是在道上出杠杆。而术的竞争比什么？比的是犯的错比别人少，同样都做对的事做的比别人好，点点滴滴的细节持续深耕进步而已。

当年派代论坛上，有个同行给了 JD 一个评价，被我们视为最高赞誉：重剑无锋，大巧不工。

4. 我在之前的公司，一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长？就是当你没有投放和补贴时，还是会有一定的自然增长。

在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量，因为你的商业模型是 WORK 的，发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点：好产品解决大问题。

你的产品或服务，到底在解决什么样的问题？解决了哪些社会或行业的痛点？把它梳理出来，持续地关注它强化它把它解决到极致，这个解决方案本身就成为了流量和市场费用（京东前期的低价，中期的 211，后期的服务，都是市场部门能够低成本高 ROI 获客的原因加权）。

5. 小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。

你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：

公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。

要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。

而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。

6. 天朝的创业者们都是相当能吃苦的，但是同时也容易犯两个毛病：葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题：

工作可以有量化标准，但超出量化标准额外的，怎么来驱动和衡量？比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入，或者通过自己的办法或资源，帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下，这些都属于可做可不做的。

但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励，那么还有多少人会去“费力不讨好”呢？而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧？

所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的，而且相应的收益远大于付出的奖励，这是个用杠杆算大帐的事。

同样在员工薪酬上也是如此，从普通员工到高管，经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者，是我认为最无能的创业者，因为除了这个恐怕他什么都控制不了。

我为什么用的词是薪酬而非薪资，因为重点是对产出价值的酬劳，我认为薪酬的把握准绳应该是这样：

如果一个人产出的价值（未必是收入，也许是节省的成本）足够高，那他的薪酬完全应该高于行业水平，而不以你公司没有钱为借口；

而如果一个产出的价值相当低甚至没有，哪怕他的薪资低于行业水平，给他开工资这事本身就是严重浪费，亦不以你公司很有钱为理由。

无论是额外产出还是薪酬标准，都应该由价值来定，而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱，最后的结果只会是劣币驱逐良币，逼着大家向下看齐。

7. 如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢？

我的智慧女神梁宁对此有一段精辟的阐释，她说 CEO 和高管能够长久和谐相处，有两个充分条件：

首先两者之间要有段位差，这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系；

其次两者要互为一个世界的连接，能帮对方连接一个世界。

比如 CEO 能让高管的视野和人脉上一个台阶，而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。

细思恐极，历史上从上个世纪的伟大领袖到这个世纪的商业领袖们，那几次著名的废立公案，背后的逻辑想想还真是这么回事，比如柳传志与孙宏斌。

上面说的是作为和高管个体的关系，而作为团队群体的关系，我认为有一个三角形：因为相信公司能成功，所以尊重创始人地位，于是认可创始人言行。

尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。

最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。

对于早期团队核心成员，无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。

我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人，并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员；

我也见过已经过了从 0 到 1 阶段的创始人，找的合伙人其实对方资历和能力都不够格，到了后面觉得不胜任且股份给多了，花了一笔不小的钱买回请走，对方还不满意认为自己被强夺了股份的。

这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。

而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上，如果创始人以各种理由借口含糊应付，那个人利益在未来是很难得到保障的，这样的创始人也不值得相信。

放眼当下，几十年来改革开放的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高的离谱。

时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求。

在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。

这是一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。

而创始人们每天陷入大量正面负面的信息，和无数看起来两难的抉择中，很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声，观千剑而后识器，我这篇内容的目的，就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。

因为除了上市公司外，所有的企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。

前阵我在朋友圈看到知乎 CEO 周源的一段话，他这一段话就表达了我整篇文章要表达的意思：“Be CEO: 我们应该想，当下的工作我们是否都已经以 deep in the universe 的程度思考过，都以摧古拉朽的方式在执行，都以不妥协的方式在验收。”

正因为知易行难，更需要知行合一；

不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。

延伸阅读 李嘉诚：成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见

在竞争中不断成长

首先，让我回顾一下我和长实系（和记黄埔、长江实业）的发展里程碑：

1940年因战乱随家人从内地去港；

1943年父亲因贫病失救去世，负起家庭重担；

1950年创立长江塑胶厂；

1971年成立长江地产有限公司；

1972年长江实业集团上市；

1979年从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%的股份。

我个人和公司都是在竞争中成长的，很多人只看到我今天的成就，而忘记甚至不理解其中的过程，我们公司现时拥有的一切，其实是经过全体人员多年努力的成果。

2002年集团业务已遍布41个国家，雇员人数逾15万。我个人和公司都是在竞争中成长的。我事业刚起步时，除了一个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点儿也没有，这包括资金、人际关系、市场等等。

很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样，都要在不断的竞争中成长。

当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强和具实力的竞争对手担当主导角色，究竟“老二如何变第一”？或者更正确地说：“老三老四老五如何变第一第二”？

能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯。能否抓住时机，是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。

抓住时机的重要因素

1.知己知彼(Know your Personality)

做任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次，要知道自己的优点和缺点，更要看对手的长处，掌握准确、充足资料做出正确的决定。

2.磨砺眼光(Sharpen your Acumen)

知识最大作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧贴转变，最好还要走前几步。

要有国际视野，掌握和判断最快、最准的资讯。不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但能谨慎行事的人身上。

3.设定坐标(Identify your Coordinates)

我们身处一个多元年代，面临四方八面挑战，以和记黄埔为例，集团业务遍布全球，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。

我在1979年收购和记黄埔的时候，首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。

灵活架构为集团输送生命动力，不同业务的管理层自我发展生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。完善治理守则和清晰指引可确保“创意“空间。

企业越大，单一指令行为越不可行，因为最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。

4.毅力坚持(Develop your Endurance)

市场逆转情况，由太多因素引发，成功没有绝对方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基石。

以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力：

①谨守法律及企业守则；

②严守足够流动资金；

③维持溢利；

④重视人才的凝聚和培训。

现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，人文精神永远是创意的泉源。企业领导必须具有国际视野，能全景思维，有长远眼光、务实创新，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策，迅速行动、全力以赴。

建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。

管理心得

我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

翻查字典，Art艺术的定义可简单归纳为人类发自内心的创作、行为、原则、方法或表达，一般带美感，能有超然性和能引起共鸣。是一门能从求学、模仿、实践和观察所得的学问。光看这些表面证供，管理学几乎和艺术可混为一谈，那么我就应该没有什么好讲了。

1.你是老板还是领袖？

我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。

要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。

儒家之修身、反求诸己、不欺暗室的原则，西方之宗教教律，围绕这题目落墨很多，到书店、在网上自我增值的书和秘诀多不胜数。

我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问：

我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拚战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有信息有机会，有没有使用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？

你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。

2.要成功，怎能光靠运气？

14岁，穷小子一个的时候，我对自己有一管理方法很简单，我知道我必须赚取足够一家勉强存活的费用。

我知道没有知识我改变不了命运，我知道今天的我没有本钱好高骛远，我也想飞得很高，在脑袋中常常记起我祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”

我可不想象希腊神话中伊卡罗斯(Icarus)一样，凭仗蜡做的翅膀翱翔而堕下。

我一方面紧守角色，虽然我当时只是小工，但我坚持每样交托给我的事做得妥当出色，一方面绝不浪费时间，把任何剩下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。我知道要成功，怎能光靠运气？欠缺学问知识，程度与人相距甚远，运气来临的时候也不知道。

还有一重要小点，我想和大家分享，讲究仪容整齐清洁是自律的表现，谁都能理解贫困的人包装选择不多，但能选择自律心灵态度的人更容易备受欣赏。

3.实事求是、自我修正挽回的机制

22岁我成立公司以后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同，我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是低循环过时的观念，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是步向成功的快捷方式。

知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。

“如果”一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的是不仅是我们有洞悉思考事物本质的理智，而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。

商业架构的灵活制度要建立在基于实事求是、能有自我修正挽回的机制(Check and Balance)。

我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。

你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点要包括但不局限于：开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展……等等。

每一个机构有不同的挑战，很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件，老实说我对很多人云亦云的表面专家的分析是“尊敬有加”，心里有数，说得俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。

管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。

其次成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任不仅在甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。

高度竞争社会中，高效组织的企业亦无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担光以自我表演为一切出发点的“企业大将”。

挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是要紧记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正的执着者。

4.正确的“杠杆”心态

领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态，“杠杆定律”始祖阿基米德(Archimedes)（公元前287至前212年）是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”

支点是效率和节省资源策略智慧的出发点，试想与海克力士(Hercules)单凭个人力气相比，阿基米得是有效得多。

不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思四两拨千斤教人以小博大，聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。

今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但别的会计处理的方法的优点和流弊，方向的选择和公司资源的分布有很大的启示。

对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记：

第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；

第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。

5.接受新事物、新思维与传统中和更新的能力

最后，好的管理者真正的艺术在其接受新事物、新思维与传统中和更新的能力。

人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点，“天行健、君子以自强不息”。

自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命。这不单只是时下流行在介绍企业时在PPT打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。

这路并不好走，企业核心责任是追求效率及盈利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。

商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你一个希望，而是你对我的一个承诺。